采访的最后，黄永忠说，我们一直在路上，还有很多路要走。话音落下，我好像看到20多年前一辆颠簸的长途夜班车上，一位斯文的年轻人躺在狭小拥挤的卧铺空间里，看着车内的光影错落，遥想着自己的下一站。
不知20年后，如果要再坐上这样的深夜班车，今年55岁的黄永忠遥想的下一站是在哪？而这20年来，一直在路上的他，曾看到和经历了什么样的故事？
黄永忠坐长途汽车来杭州那年是1999年。
彼时的黄永忠32岁，是浙江大学过程自动化及仪表专业毕业的高材生，也是中国石化集团自动化仪表学科的带头人，事业处于上升期，正在老家过着顺遂的生活。
“中国石化要培养跨世纪的跨学科人才，让我去进修培训读研究生，说毕业后就可以升任处干了”。对学习，黄永忠一直都不抗拒。
那两年，每到周五下班后，黄永忠就收拾行李，搭上安徽安庆开往杭州的夜班汽车。汽车轰隆隆地行驶一个晚上，一觉睡醒，黄永忠就去上课了。周日下课后，他又要坐十几个小时的汽车晃回安庆。“有一次坐汽车有点着凉了，早上睡醒的时候浑身发冷，下车接买了瓶白酒就灌了下去，然后继续去上课”。
每个周末的课堂上总是飘荡着一股股热辣辣的激情。浙大的同学们谈论着上市，市场，创业。“同学里很多都是上市公司老总或骨干股东”。那些日子里，黄永忠看似依旧日复一日在国企上班， 但他早已不再是 1999 年前的那个他了。
快毕业了，我国自动化领域著名专家、浙江大学孙优贤院士跟黄永忠说，你干脆别回去了。
“说服我的就是，当时孙院士的那份要创民族工业自动化系统的雄心。我们那个时候在中国石化用的都是国外的DCS 系统，外资品牌占据了主流。老师鼓励我们要做一个或多个国产化系统，我们想研发生产一个国内自己的品牌。”
孙老师的话好像是催化剂，把黄永忠心里的创业梦激发起来了。
在当时的浙江大学西溪校区的对面，浙江科贸大厦里，浙大中自股份公司（简称“浙大中自”）诞生了。
2001 年到 2004 年，浙大中自的“教授们”实实在在地品尝到了“柴米油盐”的味道。
“我们有着远大的梦想，我们想做民族品牌，但大家都不认识这个品牌，谁来用你的东西。”黄永忠回忆说，“为扩大公司知名度，没做过销售工作的我，靠着仅有的专业技术手段，推销着我们‘刚出炉’的系统和仪表。结果是客户把你当专家、教授款待，但就是不给你订单。”
黄永忠面临的不仅仅是推销不出去的尴尬，还有从国企管理者转身“民工”的不适。“在一个小城镇拿到一个较大的订单后，才发现没有足够的专业人手到现场安装、编程、调试。我只得‘自产自销’，带上一位同事到现场驻扎一个月。晚上组态编程，像个软件工程师 ；白天在现场安装调试，像个安装工人 ；两个人铺设钢管 2000 多米，拉电缆 1.5 万多米，忍受开工蒸汽吹扫的巨大噪音，每天十几个小时在‘半聋半哑’的状态中度过。”
不知道如何市场化，如何把科研结果变现的浙大中自要扛不下去了，而正泰也恰恰在这个时候开始和中自接触，讨论并购的事情。
“谈的其实挺快的，因为标的相对比较小，正泰想做自动化的意愿又很强。”黄永忠说。2004年1月，正泰注资并收购了浙大中自。
所有人都知道融合一定是很难，但没有人想到会这么难。 2004年1月到2005年9月，这段时期是正泰的市场基因和浙大教授的学术基因的第一次碰撞，碰撞产生的排斥反应也是巨大的。
自动化产品和电器产品是完全不一样的。“首先自动化产品不能复制，不能通过规模生产制造出来的，另外销售渠道和客户群体也和低压电器的完全不同。正泰低压电器的销售团队卖不动自动化的产品。” 尽管投入了很多资金，市场不仅没起来，反而窟窿更大了。更大的问题是，学术基因作用下，浙大教授们更看重研发，而市场敏锐度相对较低。 作为民营企业，正泰倡导“以客户为中心”，追求的是成果转化落地，是用户至上。“我当时比较像调和剂。我是从用户中来的，认同用户至上的理念，认同正泰的文化，但也理解老师同学的出发点。”黄永忠时任浙大中自的副总经理，分管工程设计和客户服务。 公司管理层发生着激烈的争执。究竟是销售大，还是研发大？成了那时最难解的题。 黄永忠事后回忆 ：“文化的融合是很难的，理念不一样，导致争执很多。因为浙大中自的管理团队是浙大教授出身，研发是好的，无论是技术创新，还是申请国家项目都有优势，但研究成果的可靠性、复制性还是要差一点，阳春白雪多一点，下里巴人少一些。” 磨合了一段时间后，双方依然没找到一个良好的融合方式，能让两边都能很好地发展。最终，时任浙大中自副总经理的黄永忠决定将用户服务与产品研发分立。 2005年9月，黄永忠所在的浙大中自工程服务部门独立出来，成立了浙江正泰中自控制工程有限公司（简称“正泰中自”），黄永忠任总经理。正泰中自的基因会更偏正泰一点，公司的目的就是要把用户工程做大，扩大用户服务体系。另外，正泰中自的成立也是为了留住更多人才，解决团队持股问题。
杭州下沙距离钱江新城才十几分钟车程，但下沙却书写着和钱江新城完全不同的发展思路。 如今的下沙产业密集，外来务工人员创业者众多。在这里，大街上既能看见开廉价小电驴到处穿梭的打工人，也能看见开越野车的年轻创业者在这里的酒馆咖啡馆畅谈，整个区域充满着勃勃生机。 不过在 2006 年时，下沙却是一派荒芜空旷的模样。浙大中自科技园就在经济开发区 6 号路和 23 号路交叉口诞生了。 当时中自科技园才建设了一期，也就1号楼、2号楼和3号楼，大片土地还是空置的。建设厂房，基础设施建设等等需要多少钱？投资建造这么大的建筑群，中自完全没有这个实力。 母公司正泰集团出手了。通过股份制改造，浙大中自股份公司原来所有的产品研发、生产、销售等，全部划到正泰中自。浙大中自成为一个偏房地产、后勤服务性质的企业。而黄永忠兼任了浙大中自和正泰中自两个公司的总经理。 至此，“中自的发展思路以市场为导向，明确了市场化的目标。集团也裁剪式导入流程，规范了管理体系，并且我们一直在吸纳核心团队成为股东”。 随着公司高层和管理团队股份的不断稀释，企业步入规模化发展阶段，人才团队也日益稳定。整合后的第二年，中自整体业务就扭亏为赢，从此慢慢走向正轨。 从正泰人走入中自的那天，黄永忠就感觉到了正泰的市场基因和学术基因之间巨大的差异。 正泰人勤奋、聪明，他们眼里，企业发展的一切就是以客户为中心，以市场为导向。 曾在央企工作过 12 年的他，与正泰有着天然的共振。“南存辉董事长行稳致远的行事风格对我的影响很大。正泰集团可以在各个时期，能够做到各个产业公司的平衡，这也是我一直在学习的”。 “学习精神，也对我和公司文化影响很大的，这也是为什么我提出，我们的企业处于不同的阶段：小学、中学、大学。这些说法，就是要告诉我自己，我们依然要不断创新、改变”。 同样的，中自的学术基因也为正泰供给了很多养分。“收购中自算正泰对自动化行业的第一次接触。收购了中自后，正泰才慢慢知道做自动化有着自己的机理，有独立的销售渠道，是无法大规模复制的过程。和浙大中自联姻的这些年，也是正泰领导班子学习如何运营自动化产业的过程”。 “正泰后续投资布局自动化产业，我们也提供了很好的专业建议”。 “包括现在正泰集团提出的‘一云两网’战略，我们也是基础平台支撑企业之一。物联网、云计算、大数据等新兴技术，我们很早就在探索如何与产业融合，也是我们的系统中一直使用的”。 大概就如黄永忠所说，中自一直在路上，它的故事还有很多，它的发展前途也不可限量。总有一天，它会在“一云两网”战略指引下，为正泰自动化，为中国的自动化产业做出更多贡献，在“二次创业”中迎来蓬勃发展的那一天。
