1.管理人员观念的更新
既然ERP系统是管理信息系统，实施过程一定要结合企业管理改造进行，通过实施一套先进的管理系统来改善管理。管理人员的观念更新很重要，例如：以往的传统管理往往是部门职责不清，采购部门没有起到控制采购成本的作用，财务部门没有起到监控资金流向和为高层领导及时提供资金情况的作用，人力资源部门仅仅忙于行政事务等等。通过实施ERP应该着重使企业的各个职能部门的工作核心定位得到更正：
各个部门乃至整个企业都要发展成为一个学习型的组织，实现信息共享而不是相互"保密"。
采购部门的核心职责应该是严格控制采购成本，而将以往繁杂的单据和统计及事务性的工作用计算机系统来处理。
财务不再仅仅是个帐务统计与核算部门，而应该成为资金监控中心，能及时为高层领导提供准确、及时和动态的经营运作数据。
人力资源是企业整体战略的重要组成部分，要把人力资源视为企业最重要的"动态资产"来管理，缺乏人才但往往又忽视人才是传统管理的通病。人力资源部门应当成为总经理的战略伙伴而不再仅仅是事务和文档性的工作。
注重运用正确的策略和计划性营销，在经营方式上转变为以客户为中心。
加强团队意识，形成优良的企业文化。
等等……
系统的实施过程不结合流程的优化，没有高层领导的支持和重视，单纯视为一套软件的使用是不会获得成功的。
2.明确的需求分析
我们经常顺理成章地认为企业对自己存在的问题和需求是再明白不过了，不少的ERP软件提供商也是这样认为，企业怎样说软件商就怎样做，其实这恰恰是错误的。举个比较明显的例子：当一个顾客到商场去买电视机时，往往并不知道自己究竟需要什么功能的电视，需要听从营业员的介绍，在营业员的帮助下选择正确和适用的产品。这也许比原先计划的预算要有明显的出入，可能多花钱也可能少花钱。我们的用户往往也同样面临这个问题，他们需要上ERP，但投入多少资金？从何做起？怎样做等等都需要由咨询顾问提供有价值的参考建议。通过对企业的初期调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题作为事件的驱动点，使实施目标明确。目标不明确也是导致项目失败的重要因素，因此，在进行实施规划时对需求的调研和分析都是尤为重要的。
值得注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。随着项目的展开和用户的管理理念的提高，他们自然会不断发觉和完善自己的需求。ERP公司在帮助客户实施项目的时候，通常的做法应该是大约每周和客户的项目小组在一起开分析会，对新的需求进行分析，商量对策，提出建议，并通过项目小组进行实施；之后又通过项目小组了解实施的进展情况，进行下一步对策。但是单靠开会沟通和分析往往是有缺陷的，原因在于了解到的情况也许并不完全真实，实施计划的意图也许并没有被正确地施行。问题的产生不是项目小组想隐瞒什么或存心偷懒，而是事实上实施顾问和基层的操作者之间相隔了较多的环节，相互间缺乏直接的沟通。仅仅是坐在办公室里对着电脑琢磨，只和少数的管理人员打交道，这种顾问方法在管理较为严厉的外资企业里也许会行得通，但在情况复杂一些的企业里往往行不通。
经常深入到仓库、车间等企业的基层组织--即原始数据流入系统的地方，才可能获得第一手材料，了解问题的真正原因；耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。在对用户不断提出的新的需求进行分析整理时要注意不能一味追求实现新的需求而忽视了原先制订的实施范围，要注意到ERP实施必须是循序渐进的过程。否则，用户新的需求或补充不断，项目范围无限制地扩大，完工无期收效难料，以往有些企业的失败就是这种被动局面。
3.制定实施方案
要确保ERP实施的成功，优秀的实施方案非常重要。实施方案要结合企业的发展和系统的分步实施来确定，总体上应该有四个方面的内容：实施前期任务、实施目标规划、实施过程管理、以及实施后期管理。
实施前期任务：这一部分应该对企业的需求和现有条件作出细致的分析，确定项目实施的总体范围和期望值，而且这个期望值是合理并且能够实现的。用户企业与ERP软件供应商对需求分析与实施内容和范围达成一致，对实施中必要的人力和财力投入达成共识。确保双方对今后项目实施过程中可能遇到困难和阻力有充分的估计并有对策。
实施目标规划：帮助企业建立项目实施小组，写清楚项目实施的各阶段的时间进度和阶段定义，描述清楚评价达到这些目标的标准和方法，与用户企业中高层领导讨论并获得通过的实施方案。
实施过程管理：因为实施ERP是一项长期而细致的工作，依据需求分析将整个大项目拆分成阶段性的小任务，体现整体规划分步实施的原则。每个小阶段的需求和解决方案及可行方式都应该用文字描述清楚。每一个小阶段的责任人、测试、验收及资金投入要清晰。实施过程中要经常召开阶段性的会议，保持必要的信息沟通，注重实施文档的建立和保存。
实施后期管理：实施方案在这一部分要详尽描述规划目标与实施工作安排的吻合程度，说明实施后所达到的效果。将需求分解成三部分，首先是软件能够直接实现的，这部分应该占60%左右。二是需要用户适当做流程修改来变通解决的，这部分一般在30%左右。三是需要结合企业特殊情况和实际问题作二次开发的，最好不超过10%，否则实施周期会过长而且不易控制。
4.基础的数据准备
实现知识化管理的前提是必须先打好信息化管理基础，而信息的流动来源于数据的集中和统一管理。没有准确的数据，就得不到有价值的信息，因此在ERP实施过程中，前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。企业中的各类数据可以概括地分为相对静态数据和动态数据，对于要录入计算机进行管理的每个数据都要进行分类和编码。编码是否合理很重要，有不少用户因为对编码的意义不明确而导致实施后期的返工，损失和麻烦都很大。编码体系要结合企业的行业特点和实际并且考虑到今后的发展制订。例如，机械制造行业的企业可以参考国家CIMS分类编码标准体系有选择地对信息加以分类编码，以便今后与CAD、PDM等系统相集成。对于企业规模较小的用户，有些信息本身并不复杂，因此建议这类信息不必进行编码，而以其自然形式表示；而有些信息相对比较复杂，共享的频率高，如不进行编码，会导致信息不一致，出现差错。因此，这类信息就需要编码。在编码时，以国家标准和行业标准为基准。在没有国标、行标或相应标准可参照的情况下，将基本按照企业标准及约定进行分类编码，在编码的同时兼顾与相关国标、行标的兼容性问题。
基础数据的整理和录入应首先突出考虑物料档案主数据、库存基础数据、财务基础数据、采购业务基础数据、固定资产档案、销售业务基础数据、生产管理数据、工艺路线及设备数据、供应商和客户档案、产品价格和采购报价、机构与人力资源、系统维护及其他相关基础数据等等。
5.实施过程中的培训
前边已经提到过实施ERP系统必须要结合管理理念及企业文化的更新，这里所说的培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训。从项目实施开始到后期，相应的培训必须是贯穿始终的，要分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统性的培训。培训的目的是提高用户企业对实施ERP根本意义的认识，提高人员的积极性与全员主动参与意识。包括ERP在内的所有管理信息系统的实施都有四个阶段：不适应、逐步适应、熟练使用、扩展使用。培训就是知识传递的过程，而知识也是有价值的，与国外相比我们国内企业每年用在员工培训方面的经费是微不足道的，在以往的ERP实施过程中也有不少企业不重视培训，片面压缩培训经费和时间因而导致项目失败或脱期。因此，我们建议企业在实施ERP的同时对员工进行必要的培训，除了技术骨干方面的培训外，例如在实施采购部分时可以培训类似"如何控制采购成本？"方面的内容，在实施销售部分时可以结合"营销体系的诊断与改进"方面的培训，实施人力资源部分时可以培训"如何建立一支高效团队？"方面的内容，对于中高层领导要结合企业管理实际讲述国外企业的成功经验、学习型组织的优势和建立、ERP如何给企业带来效益等等方面的内容。在培训方式上，我们主张打破传统的从头至尾都是一人讲众人听的模式，而提倡互动式和体验式的创新培训。
实施ERP系统成功与否，人的因素第一。培训所要达到的目的就是要使员工能够主动地将系统的运行与本职工作和实际业务流程主动地结合，对于通用化软件与实际流程有出入的地方能够积极主动地想方设法尽可能通过变通来配合计算机管理的实现。没有全员积极地参与，ERP实施是不会成功的。以往有的企业由于对此认识不足，认为实施工作全部都是软件商的事情，经常听到："你们说要什么数据，我们就提供，系统调整好了我们用就行了"。以往的实践表明：ERP系统的实施需要管理信息系统知识与企业管理思想和实际的紧密结合，这一点单靠软件公司或企业哪个单方面都不能独立完成的，必须是双方的紧密合作，在系统实施的同时企业必须注重培养自己的技术骨干和队伍。
6.企业规章制度的更新
制度相当于管理游戏规则，制度和规章会影响和形成企业各级人员的行为模式，许多管理漏洞或弊端的源头其实正是企业以前制定而且广为执行的制度。我们在实施ERP的同时应该对以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。管理信息系统的应用有三个主要阶段：数据收集阶段、信息挖掘阶段、知识获得阶段，在数据收集阶段企业基本上是感觉不到系统所带来的效益，而且有一段时期需要手工管理与系统管理并行，经常需要修订数据，工作量反而会加大，但这是个必须经历的阶段，除了企业与软件商双方积极配合以外，辅以必要的制度约束并结合业绩考核对缩短这个过程能够起到有效的作用。目的是尽可能快地完成数据采集工作，一些企业反应实施ERP后见不到效益主要就是总跳不出这个初级阶段。在信息挖掘阶段企业就可以体会到信息共享所带来的便利和间接效益了，但维护数据的准确性是保证信息可靠的必要条件，结合项目的实施，软件商与企业应该共同研究制定各部门相应的维护和操作规程，因为ERP系统的运行涉及到企业内部的人、财、物、产、供、销等诸多方面，局部的数据错误就会导致输出信息的失真，进入运行维护期后，除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门的操作人员的数据及时更新尤为重要。
7.企业流程如何优化
结合ERP的实施，通过软件的使用再与ERP提供商的咨询顾问合作，可以结合企业所存在的管理问题先着手在这几个基础方面考虑改进：
战略管理方面：通过实施ERP系统实现信息和数据的即时性、共享性和准确性。由ERP系统为企业高层管理人员提供有价值的数据和决策分析依据，使企业领导从以往的事务性工作中解脱出来，用充分的时间来考虑战略管理和决策，这是企业的灵魂，是关系企业长远发展的全局性、前瞻性的策划。
决策管理方面：决策是实现企业发展战略并赢得市场竞争的管理活动。企业至少在三个方面需要科学研究、正确处理和快速反应，即：市场出现波动时或遇竞争对手时的价格调整，没有信息系统的支持无法准确地把握每个产品的动态成本数据是很难做到迅速反应的。决策者与决策层的统一，在信息系统的支持下实现信息与数据的共享和快速查询，管理人员相互间的沟通更加有效和及时，使决策正确而迅速。公平与效率的均衡，传统管理模式往往造成有的部门经常忙昏头还要加班，而有的部门经常没有事做，实施信息化管理可以充分合理地调动人力资源，解决业务流程中的瓶颈而提高企业整体运作。
成本管理方面：现代企业竞争的一个表面常见现象是价格相戈，而实质是企业内部整个供应链和成本的竞争，关键在成本管理。企业营销成功与否，内部因素要起很大的作用，同样的外部环境下，实力相当的企业中有的能成功而有的却失败。结合ERP的实施并参考三大成本管理措施，即：货币成本靠制度把关，生产成本靠定额控制，管理成本靠民主监督。没有信息系统的支持，仅仅依靠人工管理，上述三大成本管理措施的实行往往很难另人满意。
资金管理方面：资金是企业的血液，对企业来说，往往是管理成功之处，也常常是问题突出的地方。做好资金管理文章，一要筹好筹足，二要用好用活，三要管好管严。通过实施ERP突出财务部门的核心职责，实现限制内耗、降低采购成本和压缩库存，使企业的资金调动更加合理。对于销售环节通过实施ERP系统实现对客户的统一管理和信誉评估，加强对应收帐款的监控可以大大减少拖欠。
技术管理方面：科技是企业进步的源泉，企业要围绕技术创新，实施"三新"管理，即：不断的产品创新、善于引进和吸收更新、敢于鼓励改进与革新。新产品的开发需要依据准确的市场分析和调研，应用ERP系统可以准确地收集各种产品的价格走势、地区需求分析、产品个性化需求分析等有价值的信息，为赢合客户需求而开发新产品奠定基础。企业要善于利用ERP系统提供准确的市场预测来指导新产品的开发。
质量管理方面：质量管理是每一个企业生存、发展、成长的重要保证，我们向国内企业在质量管理方面推荐"三零"、"三不"和"三制"模式，即产品零缺陷、零投诉、零库存；"三不"模式，即不合格的材料不进厂，不合格的半成品不流入下道工序，不合格的产品不出厂；"三制"管理模式，即5S体系认证制度、用户举报制度、质量否决制度。质量管理涉及面广，单靠质量部门远远不够，实施面向供应链管理的ERP系统是实现全员参与的必要管理手段。
营销管理方面：销售是拉动整个供应链的龙头，管理再先进产品再优质但销售上不去同样无济于事。通过实施ERP应该帮助企业建立正规的营销理念和管理体系、突出营销主体和构筑营销网络，ERP系统的信息能够为正确的营销策划和活动提供依据。传统人工管理的条件下，信息流是建立在纸面单据和手工报表的基础上，信息数据的汇总一般以月/周为基础，往往难以及时反映来自销售人员、异地销售公司及客户的各类信息，滞后的需求报表对生产没有指导意义。
人才管理方面：国内企业主要以中小型企业居绝大多数，而中小企业吸引和留住人才往往比较困难。人才的流失并不完全是工资待遇问题，而很多人才的流失是因为自我价值无法体现等原因导致的。要坚持"以人为本"，实施有利于人才聚集的政策措施，加快劳动人事制度改革。新经济时代的人力资源部与以往单纯的人事部在职能上有着本质的不同，以往传统管理模式下人事部仅仅是管理人员档案、调进调出、合同保险等事务性工作。而实施ERP信息化管理的目的是充分调动企业内包括人力资源在内的各项资源，人力资源部门利用ERP的人力资源部分能够了解每位员工的能力和特长，记录其成长及生涯评测，依据企业发展和岗位要求及时为企业高层领导物色合适的人选，优秀的人才必须放到合适的职位才能发挥其能量。用人不当会造成人才的浪费和流失，既伤害了员工的积极性也伤害企业自身。
形象管理方面：要注意企业文化、塑造企业品牌、追求企业形象。实施ERP系统也是企业形象塑造的需要，通过ERP系统的实施，改变以往信息沉积和私有化的习惯。信息只有及时不断地流动才能体现其价值，不但部门与部门间要有不断的信息流动，员工自身也要不断吸收信息加以消化再贡献给企业。企业形象的提高和员工的不断进步都离不开信息的流动。以往传统的管理模式使人们习惯于囤积信息或将有价值的信息私有化，而这种习惯的养成也与企业的一些对人员的业绩考核过于片面有关，如果不树立新的企业文化则既不利于个人也不利于企业的发展。
信息管理方面：实施ERP的目的还在于当今企业要重视利用现代网络的大容量、高速度的特点，加强信息资料的数字化处理；利用计算机的高速运算功能代替人工劳动，要利用网络集成化、标准化的优势，逐步实现财务、业务及生产流程的一体化管理；即：实现物流、资金流、信息流的统一，充分利用网络多道路、无界限的特点，扩大营销范围、拓宽生存空间，逐步向真正的电子商务化发展。
通过ERP系统的实施来提高企业管理的过程是循序渐进的，我们建议企业以上述参考提示为目标逐步逐项地改进，要避免急功近利的倾向。
8.正确理解和应用ERP
我们所接触过的实施ERP的企业，对ERP的理解上主要有两种思维倾向。一种是对ERP寄予很高的希望，认为ERP可以包罗万象无所不能，而ERP作为一种管理信息的集成系统也同样有其应用范围。例如，有的企业的生产和产品性质决定了其工艺路线和设计变更频繁，这种情况下如果硬要坚持在ERP系统中实现对频繁变化的工艺管理是很困难的，可以考虑用PDM来解决这个问题，然后可以将PDM与ERP连接，实现技术信息系统与管理信息系统的集成。还有的企业将一些行政管理方面的需求也作为对ERP系统功能的要求提出来，而用OA系统来解决这类问题既实用又专业。因此，我们建议企业在实施前的需求分析阶段就明确搞清楚哪些需求不属于ERP的功能范围。另一种倾向是认为既然ERP系统现在有商品化软件，就应该是基本符合企业原有流程模式的。长时间的传统手工管理和习惯，或者有的企业原先用着旧系统，往往会使人们形成定向思维，对于新系统所带来的差异和变化不容易接受。这个适应的过程要考虑，不能一味追求缩短实施周期。还有的企业认为定制开发能够搞出适合本企业实际的系统，而实践证明ERP这样的大型信息系统是没有条件通过定制开发来实施的。表面上看定制开发能够最贴近企业需求，完全按照企业的现行流程编制软件。但定制开发的ERP与商品化ERP有着本质的不同：首先，定制开发的软件其开发背景是本企业的实际管理状况，对现有流程的优化不起作用。而商品化的ERP其开发背景是融合国外先进管理思想研制的。其次，由于企业内部基本上找不出既懂管理又懂编程的人才站在企业管理发展的角度上对企业内部管理的现状进行透彻的分析，从而没法提出合理而切实可行又符合企业今后发展的需求、开发及实施的方案。
正确地使用ERP还在于对被管理的信息要有正确的估计，本着曾经遇到过有的企业将一些低价值的信息和数据也纳入系统来管理，结果增加了数据的维护量，系统运行速度受到影响，加大了管理成本，反而浪费的资源和资金。因此在实施应用ERP的时候也要适当地对数据和信息进行优化管理，尽可能合理地精简数据。
9.ERP实施的服务费问题
ERP是一个涉及全企业各职能部门的新管理系统，实施成功必须注重：ERP知识、实施经验、企业管理综合性人才。在刚开始实施ERP的企业内部要找到这样的人是非常困难的，因为：企业没上ERP前，内部怎么会有相关的知识或经验？即使临时外聘也一定有他的职称和扮演的角色，不可能会有全企业的立场与观点。有的企业往往指派信息主管来负责ERP实施，这样就更容易失败，因为他只能建议其他部门与其配合而没有权利命令和推动。
因此，请软件公司的实施顾问来协助是一种有效的办法；好的顾问可以提供正确的知识与丰富的经验，避免ERP实施项目中走弯路；达成合作以后的软件商和企业其经济利益就是共同的，企业想早日完工见效益，而软件商也愿意多树立一个用户典型。从而我们可以看出由于实施顾问的协助使项目实施顺利，并且提高了实施的成功率。更重要的是，他们完成任务后不会赖着不走，因而善用顾问是最节省成本的方法；一个国家的经济愈发达，时间成本就愈贵，测试成本就愈高，因而其顾问业也就愈发达。反之，品牌和关系的重要性就居高不下，顾问的水平、服务与重要性就被忽略了。
实施ERP系统还应该从提高企业核心竞争能力的高度去理解，是实现知识化管理的必要手段。目前还有很多企业对知识的价值不够理解，他们往往可以斥巨资购买设备资产来扩大生产，而不愿意投资培训和改善内部管理，重生产和技术而轻管理的倾向依然很严重。我们很多企业在与同等规模和同类产品的国外企业竞争时屡次失败不是在于技术和产品，而根本原因是输在管理上。实践证明，收取服务费的项目实施周期明显缩短，企业领导重视程度高，企业内人员的参与和配合积极程度高，项目的可控性强，成功有把握。而不收取服务费的项目往往组织和协调困难，计划长期拖延，系统迟迟不能正式上线。
10.对实施和应用有持久性认识和准备
时代在飞速发展，企业也在迅速成长和扩大，对管理的要求也在不断升级。ERP系统的实施应用必然是要伴随企业共同成长的永久性项目，企业除了在网络维护方面拥有自己的技术人才外，还应该重视培养自己的ERP专家。实施和应用ERP管理，项目小组负责人是很关键的，要选拔综合素质强，对本企业内部的管理非常熟悉，经验经验全面的人担当。项目小组的人员组成应该挑选精力充沛、能够胜任艰巨繁重任务、善于分析和解决问题、组织协调性强、热爱本职工作、有一定计算机基础知识的中层管理人员或员工组成。特别对于一些规模较大的集团企业，通过局部的实施应用培养出自己的实施顾问后，对今后以点带面的推广可以起到事半功倍的效果，可以大大减少实施费用和缩短实施周期。
随着ERP应用的不断深入，不断挖掘ERP系统功能，灵活应用ERP系统功能以满足企业不断挖掘潜在效益的需要是项目小组的一项重要工作。ERP系统深化应用和升级改进过程是不断体现ERP应用效果的过程，在这个环节主要应注意进一步完善制度管理，按制度执行，并确定考核指标，将责任与个人利益挂钩，做到奖罚分明。最终目的是使全体员工树立长期意识，主动将本职工作与ERP应用相结合，提高整个团队人员的素质，增强整体竞争能力。
